domingo, 12 de marzo de 2017

Ética y Contabilidad, Toshiba – Fraude Contable Multimillonario.

¿Por qué es importante la ética en la contabilidad y cuales han sido las consecuencias hasta la fecha que deja el fraude contable realizado por la empresa Toshiba desde el año 2008 hasta el 2014? Este ensayo propone que la ética profesional en el ámbito de la contabilidad, es un componente muy importante en el desarrollo de todas las actividades que se realizan en la empresa, sobre todo en aquellas actividades asociadas a los manejos contables, por lo que explicaremos los conceptos asociados a la ética, la contabilidad y el profesional contable, y luego tomaremos el documento Código de Ética del Contador Público – JDCCPP en el que identificaremos los principios que fueron vulnerados, para esto previamente describiremos el caso de la empresa multinacional Toshiba por el reciente escándalo del fraude contable detectado en sus reportes, así como las circunstancias en las que fue identificado y las consecuencias del mismo, también hablaremos de algunos hechos que motivaron a tomar la decisión de realizar el fraude, por último concluiremos indicando cuán importante es la ética en los profesionales de contabilidad y como eso puede ayudar a la empresa a mantener un ambiente de confianza con los stakeholders así como la propuesta de instauración de los principios éticos y de áreas de control interno en las empresas.
En la actualidad la ética ha tomado un papel fundamental en todos los ámbitos de la actividad humana, y por ello comenzaremos abordando el concepto de la ética. En una de las definiciones de la Real Academia Española (2014), la ética es un “conjunto de normas morales que rigen la conducta de la persona en cualquier ámbito de la vida”, sin embargo, esta definición es muy amplia y aborda todos los aspectos en la vida del ser humano. Para orientar la definición de ética a nuestro tema de estudio, hablaremos de la ética aplicada al ámbito profesional.
Según Cobo (2001) la ética de las profesiones no sólo abarca los principios básicos dados por la ética como son respetar la dignidad y a los derechos humanos y proceder conforme a la justicia, sino también aborda otros principios particulares asociados al ámbito de aplicación, estos últimos son llamados principios específicos. Por ende, la ética profesional es una ética particular, que tiene como objetivo último proporcionar instrumentos que precisen un proceder ético en el mundo del ejercicio profesional.
Seguidamente definiremos la contabilidad, según Ayaviri (2010) la contabilidad es “La Ciencia y/o técnica que enseña a clasificar y registrar todas las transacciones financieras de un negocio o empresa para proporcionar informes que sirven de base para la toma de decisiones sobre la actividad” otra definición, está dada por Sydney y Roman (1990) los que sugirieron a “La contabilidad como un sistema de información, cuya finalidad es ofrecer a los interesados información económica sobre una entidad. En el proceso de comunicación participan los que preparan la información y los que la utilizan”. Por último, según Terán (1998) “La contabilidad es un instrumento de comunicación de hechos económicos, financieros y sociales suscitados en una empresa, sujeto a medición, registración e interpretación para la toma de decisiones empresariales”
De los temas tratados anteriormente, podemos decir que la ética aplicada a las profesiones consiste en normas morales específicas que rigen la conducta de los profesionales. Y siendo la contabilidad una herramienta de información para registrar las transacciones financieras de una empresa, e indispensable para la toma de decisiones sobre todo cuando existe un amplio ámbito de interesados, es importante revisar para fines de este ensayo los códigos de ética que aplican al campo profesional de la contabilidad en el Perú. Según el portal del colegio de contadores públicos de Lima se rige bajo dos códigos de ética, estos son (i) Código de Ética del Contador Público – JDCCPP (JUNTA DE DECANOS DE COLEGIOS DE CONTADORES PÚBLICOS DEL PERÚ), (ii) Código de Ética – IFAC (Federación Internacional de Contadores). Como anteriormente indicamos, utilizaremos el primer documento para realizar el análisis de los principios vulnerados el caso de fraude. Para profundizar en el caso de fraude, a continuación, comenzaremos presentando a la empresa Toshiba.
Según la página oficial, Toshiba tiene sus orígenes en dos empresas, la primera llamada Tanaka Seizo-sho(Tanaka Engineering Works) establecida en 1875 la cual cambia de nombre a Shibaura Engineering Works en 1904 para convertirse ésta, en la mayor fabricante de aparatos eléctricos pesados de Japón, por otro lado en 1890 Hakunetsu-sha & Co-,Ltd. fue fundada como la primera planta de Japón para lámparas incandescentes eléctricas, la diversificación posterior hizo evolucionar a este fabricante en productos de consumo. En 1899, la empresa pasó a llamarse Tokio Denki (Tokio Electric Co.). En 1939, estas dos empresas líderes en su campo, se unen para formar Tokio Shibaura Denki(Tokio Shibaura Electric Co., Ltd.), Pronto la compañía fue conocida como Toshiba convirtiéndose este en su nombre oficial desde 1978.
Desde 1939, Toshiba se ha ido diversificado en la industria de la electrónica convirtiéndose en la multinacional que es ahora. Según su perfil corporativo cuenta con 552 subsidiarias consolidadas, desde el primero de abril de 2015 hasta el 31 de marzo del 2016, sus ventas netas han sido 50,165.4 millones de dólares americanos, de las cuales el 41% de las ventas en Japón, seguido por un 27% en Asía y Oceanía, 18% en América del Norte, 10% en Europa. Al 31 de marzo del 2016 contaba con un total de 187,809 empleados.
Actualmente las principales compañías y divisiones de Toshiba son (i) Energy Systems & Solutions Company, la cual cuenta con las siguientes divisiones, Nuclear Energy Systems & Services Div., Thermal & Hydro Power Systems & Services Div., Transmission & Distribution Systems Div.,        Solutions & Services Div., Others.; (ii) Infrastructure Systems & Solutions Company, cuenta con las siguientes divisions Railway Systems Div., Industrial & Automotive Systems Div., Security & Automation Systems Div., Defense & Electronic Systems Div., Water & Envieroment Systems Div., Others.; (iii) Storage & Electronics Devices Solutions Company la que cuenta con las siguientes divisiones, Discrete Semiconductor Div., Mixed Signal IC Div., Memory Div., Others; (iv) Industrial ICT Solutions Company con las siguientes divisiones, IoT Technology Center, Distribution, Media & Financial System Solution Div., Manufacturing, Industrial and Social Infrastructure Solutions Div.
Como podemos una empresa de esta magnitud, sucumbió a la tentación de cometer fraude contable. Según el artículo: “Toshiba: seis claves de uno de los peores escándalos empresariales de la historia de Japón” el fraude contable salió a la luz a principios del 2015, por problemas en el balance de la compañía. A partir de ese momento, se creó una comisión de investigación independiente en Japón, la cual reveló que la empresa Toshiba infló deliberadamente sus ganancias operacionales en 1,220 millones de dólares americanos en un periodo de siete años de irregularidades contables. Además, según la información asociada al artículo: “La falsa contabilidad de Toshiba y la humillación de su CEO” la investigación japonesa involucró al actual CEO Hisao Tanaka(2013-2015) y a sus predecesores Norio Sasaki(2010-2013) y Atsutoshi Nishida(2008-2010) con la exageración de las ganancias. Según el artículo “CEO de Toshiba y 8 directivos más renuncian tras escándalo”, el 21 de Julio del 2015 en conferencia de prensa, Toshiba Corp. reconoció un encubrimiento sistemático que comenzó en el 2008 en varias divisiones de su amplio negocio(microprocesadores y computadoras, y Energía Nuclear), y Hisao Tanaka, haciendo una prolongada reverencia, se disculpó de los accionistas y clientes y anunció formalmente su renuncia y la de ocho directivos más, señaló que al interior de Toshiba había una cultura en la que los empleados no podían ir en contra de sus superiores, sumado a esto, objetivos poco realistas y presiones insinuando despidos en caso de no cumplimiento, desembocó en prácticas contables inapropiadas para el logro de los objetivos. Luego Tanaka indicó que tenían una seria responsabilidad y que la empresa necesita construir una nueva estructura para reformarse. Al 21 de Julio, Toshiba no pudo cerrar su contabilidad, además que la repartición de dividendos fue cancelada debido a la investigación.
En un artículo redactado por Kajimoto y Kim (2015) indicaron que en una entrevista el ministro de Finanzas de Japón calificó como “muy lamentable” las irregularidades detectadas en la contabilidad de Toshiba Corp, añadiendo que esto podría conducir a una pérdida de confianza en el mercado de la gobernabilidad y acciones corporativas del país. Además, Anantharaman (2015) indicó que varios inversores extranjeros solicitaron medidas más estrictas por parte del gobierno japonés, como sanciones penales más severas y protección de denunciantes, así como promover la mejora de la calidad de las auditorías de las empresas. También calificaron estas irregularidades como un signo negativo para las empresas de Japón.
Mientras que el 22 de Julio, Kim y Pullin (2015) indicaron que Toshiba vendió un 4.6 por ciento de participación en Kone por $ 946.0 millones. Kone Oyj (KONE) es una empresa de ingeniería con sede en Finlandia, que opere en el sector empresarial ascensores y escaleras mecánicas, opera a través de una serie de filiales en Alemania, Estados Unidos, India y China, entre otros, estos últimos datos fueron recuperados del perfil de Kone Oyj de la página web www.reuters.com.
En el artículo de Ando, Uranaka, y Armstrong (2015), indicaron que, en conferencia de prensa, el CEO y Presidente Hisao Tanaka dijo el presidente Masahi Muromachi asumirá el papel "como una medida temporal". Por su parte Ando, Layne, y Armstrong (2015) reportaron que el cinco de Agosto Masahi Muromachi pide perdón a la oficina del primer ministro Shinzo Abe, por las irregularidades que degradaron los esfuerzos del gobierno para mejorar la gobernabilidad del país, y en una etapa en la que se buscaba reforzar la confianza de los inversores globales en Japón.
Luego, el 23 de julio Wada, Ando, & Armstrong (2015), informaron que Makoto Kubo renunció esa semana de su trabajo como Director financiero y Jefe del comité de auditoría en Toshiba después que los investigadores llegaron a la conclusión del comité dejado de funcionar, lo que contribuye a irregularidades contables "institucionalizados".
Posteriormente, en un artículo de Ando y Kim (2015), indicaron que Toshiba Corp dijo que recortaría su salario mensual del CEO provisional para los próximos dos meses en un 90 por ciento, incluyendo los recortes anunciados previamente, tras las revelaciones de irregularidades contables en el conglomerado japonés.
En un artículo de Layne y Armstrong (2015), indicaron que Ernst & Young ShinNihon LLC ha puesto en marcha una investigación interna en su auditoría de Toshiba Corp, ha establecido un equipo de cerca de 20 ejecutivos para investigar si había algún problema con la forma en que lleva a cabo sus auditorías de Toshiba.
En el 2014 Toshiba retrasa 107.0 millones de dólares en pérdidas en el proyecto Westinghouse usando un concepto contable aceptado de manera indebida, en este caso según los informes identificados, la pérdida inicial de 396 millones de dólares americanos, sin embargo, por presión del entonces Director Financiero Makoto Kubo quien también fue jefe del comité de auditoría de Toshiba, comenzó una serie de conversaciones de última hora con Ernst & Young ShinNihon, empresa que tenía por encargo realizar la auditoría financiera, en primera instancia, los auditores aceptan una estimación actualizada de 332 millones de dólares, sin embargo, Kubo quería limitar la pérdida a 225 millones de dólares sin una base sustentada, cometido que logró el 30 de enero del 2015 con los estados financieros firmados por los auditores con figurando una pérdida de 225 millones de dólares en el proyecto Westinghouse, la discrepancia de 107 millones de dólares estaban clasificados como “errores no corregidos”, tratamiento contable que se utiliza para hacer frente a las diferencias de opinión entre la dirección y los auditores, la cual no se proporciona a los inversionistas. Según (Layne, Emoto, & Armstrong, 2015)
El 17 de agosto Gallagher y Kim (2015) indicaron que el diario de negocios Nikkei informó que Toshiba Corp. espera reportar 802 millones de dólares en cargos por deterioro para el último año fiscal de la unidad de negocio nuclear Westinghouse, así como la de semiconductores y electrodomésticos. Un día después Toshiba declara que espera reportar mil millones de dólares en los negocios antes mencionados.
El 31 de agosto Ando y Gallagher (2015) indicaron que Toshiba Corp vendío todas las acciones que posee en el fabricante de equipos ópticos Topcon Corp por un valor de entre 413 millones y 496 millones de dólares. De los cuales espera reservar 247.8 millones y 330.7 millones de dólares para recuperarse de la crisis que afronta. Este mismo día Ando, Murai, Mallard, y Armstrong (2015) reportaron que el presidente interino Masashi Muromachi anunció un nuevo retraso en la presentación de sus resultados financieros al evidenciar recientes problemas sobre el tratamiento incorrecto de los activos fijos, provisionando pérdidas en una subsidiaria estadounidense, aunque según lo indicado por el presidente interino, esta diferencia no afecta lo pronosticado por Toshiba como beneficio fiscal antes de impuestos (1.4 mil millones) para el último año fiscal.
El siete de Setiembre Toshiba reportó su estado financiero con una pérdida neta de 318 millones de dólares con lo que finalmente disipa las dudas en sus inversores. El 29 de Setiembre Kim, y Gibbs (2015) indicaron que Toshiba obtiene una línea de crédito de los bancos por 3.3 billones de dólares, al día siguiente Yamazaki, Kim, y Gibbs (2015) indicaron que la línea de crédito es ampliada por un total de 6.4 billones de dólares, como fuente de financiamiento para salir de la crisis en la que ha caído debido al fraude contable.
El siete de noviembre Yamazaki, M. (2015) indicó que Toshiba presenta una demanda ante el Tribunal del Distrito de Tokio basado en el informe presentado por un grupo independiente que investiga la responsabilidad de 98 directivos antiguos y actuales por la sobre estimación de los beneficios por siete años consecutivos. En un comunicado dado en conferencia de prensa Toshiba indicó que pronostica obtener por daños un total de 2.4 millones de dólares de los CEOs anteriores, Hisao Tanaka, sus dos predecesores y dos ex directores financieros.
Según el diario “El País” en el artículo “Toshiba recibe una multa récord por un fraude contable multimillonario”, indicó que Japón impuso una multa por un aproximado de 55 millones de euros a la empresa Toshiba por su reciente fraude contable, lo que supone la mayor sanción impuesta por el regulador en el país asiático.
Después de todos los sucesos descritos, podemos mencionar que las principales motivaciones que pudo haber llevado a Toshiba a cometer el fraude, es el cumplimiento de objetivos irreales, con el fin de salir de la crisis financiera ocurrida en el 2008 y de los efectos del desastre de Fukushima en la industria de la energía nuclear, uno de sus principales negocios, otra es la de ganar inversionistas, el hecho de comunicar que la empresa está teniendo rentabilidad, hizo en su momento, que la empresa mantenga su prestigio, conserve a sus inversionistas y obtenga más financiamiento, sin embargo esto no era sostenible en el tiempo. El valor de las acciones de Toshiba desde enero de 2015 hasta febrero de 2016 ha bajado en un 67%, por todos los incidentes asociados al fraude contable, tal como lo anunció Hisao Tanaka anterior CEO de Toshiba, fue el peor daño que la compañía ha sufrido en sus 140 años de vida, hasta ahora Julio del 2016 se siguen reportando pérdidas considerables en la compañía, sin embargo las acciones se viene recuperando progresivamente, debido a la designación de un nuevo CEO que está liderando el proceso de restructuración y la recuperación de la confianza de sus inversionistas y del público en general. La información de los valores de las acciones fue extraída de la página web wwww.es.investing.com.
Evaluando los hechos ocurridos con la empresa Toshiba ya mencionados líneas arriba, podemos afirmar que se vulneraron varios principios descritos según el código de ética profesional de la Junta de decanos de colegio de contadores públicos del Perú. El primero es la integridad, el cual impone la obligación del contador público colegiado de ser justo y honesto en sus relaciones profesionales y lo conmina a ser probo e intachable en sus actos, claramente este principio fue vulnerado al declarar falsas ganancias en varios años consecutivos, todos aquellos profesionales responsables de estos actos incurrieron en una falta al principio de integridad. El segundo principio vulnerado es la objetividad, la cual indica que el contador colegiado no debe permitir favoritismos, conflictos de interés o influencia indebida, claramente al estar en una situación en la que los jefes imponen mentas que no pueden ser cuestionadas por sus subordinados, y estos a su vez se ven obligan a sus profesionales de contabilidad a realizar prácticas fraudulentas, vulnera definitivamente este principio, ya que se pierde la objetividad al tener la influencia negativa, además algunos directivos vulneraron este principio al tener conflictos de interés por tomar estas decisiones.
Así pues, la falta de cumplimiento de los principios de integridad y objetividad se ve reflejado en todo el daño causado a la empresa desde el descubrimiento de fraude, Ya lo decía Lincoln “Se puede engañar a algunos todo el tiempo y a todos algún tiempo, pero no se puede engañar a todos todo el tiempo”, en resumen, el daño causado a la empresa y a los stakeholders, es inmenso e incalculable, desacreditación de la marca, despidos masivos, ventas de unidades de negocio, perdidas en sus accionistas, desacreditación de los CEOs, demandas y juicios, pérdida de confianza de los inversionistas, imagen negativa de las instituciones gubernamentales de control en Japón, recortes salariales de los empleados, venta de patentes, multas y otros.
Entonces podemos concluir que el papel que juega la ética profesional en el ámbito de la contabilidad es fundamental, ya que esto garantiza la confiabilidad de los resultados de la empresa en los stakeholders, y así, se abre muchas posibilidades de inversión basadas en la confianza, además le permite a la empresa permanecer en el mercado. En nuestro caso, para la multinacional Toshiba, una empresa diversificada en varias unidades de negocio, el fraude tuvo un impacto muy significativo, y hasta ahora se mantienen los rezagos de los daños, sin embargo, si este suceso hubiera ocurrido en alguna otra empresa más pequeña, el impacto hubiera sido desastroso, incluso hasta el punto de llevarlo a la quiebra.
Por último, es importante que todas las empresas inculquen los principios éticos a sus directivos y subordinados, y esto se puede realizar instaurando estos principios en los aspectos representativos de la empresa, como en la misión, visión, la cultura y los valores que la empresa promueve, así pues es importante que también el comportamiento ético sea liderado con el ejemplo primeramente de los directivos y gerentes de línea, seguido por la de los jefes y subordinados, también es importante implementar áreas de control interno que permitan identificar algún indicio de comportamientos no éticos para que sean sancionados de manera ejemplar y así evitar ocurrencia de situaciones no éticas dentro de la empresa.



Referencias

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La Motivación Trascendente de la Jefatura como Agente de Cambio en las Empresas con un mal Clima Laboral.

Desde que la empresa fue concebida, ha buscado siempre, mecanismos para optimizar los recursos que le demandan los procesos productivos generadores de bienes y/o servicios. En la actualidad, uno de los principales recursos, son los recursos humanos, y el principal factor que eleva la productividad de ellos, es la motivación, además podemos complementar indicando que el principal factor que incide sobre la motivación es el clima laboral. Vemos pues que estos cuatro elementos, recursos humanos, productividad, motivación y clima laboral, están fuertemente relacionados, y que, además, los tres primeros descansan sobre el clima laboral, en este sentido, es preocupante ver que la mayoría de empresas, no brindan un clima laboral adecuado a sus trabajadores, y sin embargo exigen altos índices de productividad. Por lo tanto, en una organización con un mal clima laboral, tendremos personas desmotivadas y con un bajo performance, en este sentido, es fundamental el papel que deben cumplir las jefaturas de primer y segundo nivel, ellos deben estar fuertemente comprometidos con sus colaboradores, y deben servir de escudo ante los diversos factores relacionados al clima laboral que puedan mellar la salud mental y física de sus colaboradores.
El presente ensayo, busca poner en evidencia que la motivación trascendente de las jefaturas, son un agente de cambio fundamental, los cuales permiten crear microclimas, que además se pueden replicar, y que finalmente, mejoran significativamente el clima laboral de la organización. Para esto comenzaremos definiendo que es la motivación y hablaremos de la motivación trascendente; luego, se abordará sobre la relación que existe entre productividad y motivación; seguidamente, se tratará sobre la importancia de un clima laboral adecuado y como esto influye en la motivación; veremos que es un microclima; y finalmente, concluiremos tratando el significado de ser un agente de cambio en la organización y cuál es el papel que juegan las jefaturas dentro de ella con el fin de mejorar significativamente el clima laboral.
Se define a la motivación como los procesos que inciden en la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza una persona para alcanzar un objetivo (Robbins & Judge, 2013), además según la teoría de los dos factores o motivación e higiene de Herzberg, se habla que la motivación está basada en dos factores principales, los factores extrínsecos y los factores intrínsecos. Los factores extrínsecos están dados por aquellos incentivos externos que mueven a las personas a realizar un comportamiento determinado, por ejemplo el aumento del salario, mientras que los factores intrínsecos están dados por incentivos internos propios de la persona, así como el desarrollo personal, en estudios realizados, los factores intrínsecos están principalmente relacionados con aquellos que causan satisfacción extrema, mientras que los factores que causan insatisfacción extrema son aquellos relacionados a los factores extrínsecos (Herzberg, 1959), además de estos dos tipos de motivaciones, se habla de un tercer tipo, esta es la motivación trascendente. según Martinez (2003) cuando una persona “se mueve por motivación trascendente significa que se abre a las necesidades ajenas — con independencia de la reacción del entorno y de su propia satisfacción personal —  lo cual implica una mayor libertad y una mayor calidad motivacional.” Esta motivación, busca los intereses del conjunto, y deja de lado intereses personales, y al decir que se abre a las necesidades ajenas, podemos decir que esta frase se soporta en conceptos básicos como la solidaridad, la confianza, los valores, la lealtad, componentes que refuerzan esta actitud positiva. Así pues, las interacciones que se dan entre Jefes – colaboradores por la motivación trascedente crea fuertes lazos de confianza, empatía, identidad social y un alto grado de satisfacción en los colaboradores, por eso es importante que los jefes busquen auto conocerse para que puedan descubrir en ellos mismos la proporción en la que se encuentra los tres tipos de motivación, además es fundamental que los jefes puedan comprender que un grupo humano busca objetivos comunes para bien de todos, también deben reflexionar sobre las proporciones de los tres tipos de motivación que componen a cada uno de sus colaboradores, luego enfocar sus esfuerzos a reforzar la motivación intrínseca/transcendente en sus colaboradores.
También es necesario reflexionar sobre el papel que juega la motivación en la productividad de los colaboradores. En una investigación realizada en dos centros estudiados se demostró que el grado de motivación de los trabajadores influyó tanto positiva como negativamente los indicadores de productividad. (Carballé, 2015, pp. 1-2)
De ahí, se desprende la importancia por la cual las empresas buscan motivar adecuadamente a sus trabajadores, ya que esta motivación trae consigo una mejora en la productividad. Así pues, podemos decir que:
El objetivo de toda gestión del personal radica en incrementar la productividad integral de las personas que trabajan en la empresa; es decir, que la empresa aproveche todo el potencial que posee su personal y que se expresa no sólo en forma de fuerza de trabajo y habilidades, sino también, en forma de inteligencia, conocimientos, experiencias, ideas innovaciones aprendidas y generadas como resultado de su propio desarrollo personal.
Todo incremento de la productividad del personal de una empresa se traduce, automáticamente, en un aumento de los niveles de rentabilidad de la organización. (Bravo, 1996, p. 133)
Sobre el clima laboral, podemos decir que desde hace mucho tiempo ha sido uno de los temas más importantes en las organizaciones, Según Gan y Triginé (2012) la razón es que “un mal clima laboral constituye un grave obstáculo para la consecución de los objetivos empresariales, siendo además un indicador clave para comprender los problemas y necesidades de los equipos de trabajo que integran la empresa: ¿falta motivación?”.  De acuerdo a lo mencionado por el autor, podemos afirmar que un mal clima laboral, incide drásticamente en la motivación, seguidamente los mismos autores Gan y Triginé (2012) indican lo siguiente “un buen clima laboral favorece los logros y el éxito de la gestión empresarial: las emociones positivas, la continuidad en los planes y programas, la confianza y la cercanía de personas y equipos, la forma positiva de resolver la conflictividad”, como podemos apreciar en las líneas anteriores existen conceptos que ya los hemos visto cuando se trató sobre la interacción entre jefes – colaboradores a través de la motivación trascendente, conceptos como la confianza, la cercanía de los equipos por pensar como un grupo y no como una unidad, la empatía para resolver los problemas, y otros; finalmente, esta relación, refuerza el concepto de que la motivación trascendente de la jefatura puede establecer las condiciones para que se cree un clima laboral adecuado, en principio, dentro del ámbito de la competencia del jefe. A este clima laboral creado dentro de un ámbito de trabajo o un equipo de trabajo, se le llama microclima laboral, Herrera (2016)., así pues, podemos crear un microclima muy positivo dentro de nuestra área de trabajo que pueda fomentar en otros jefes la posibilidad de aplicar los mismos criterios para crear microclimas positivos similares. Por otro lado, un mal clima laboral en la organización, puede causar en las jefaturas frustración y desmotivación, si es que el jefe se empeña, en cambiar el clima de la organización en su conjunto, o también si espera que la gerencia tome acción sobre ello, sin embargo, es importante mencionar, que las jefaturas en las organizaciones deben tomar un rol protagónico para lograr convertirse en agentes de cambio, primeramente en las áreas de su competencia, luego en áreas contiguas y finalmente en toda la organizacion.
Pero qué es realmente un agente de cambio, se considera agente de cambio a un grupo de profesionales que focaliza su quehacer en actores y procesos clave para promover la adopción más rápida de novedades (Sánchez, Rendón, Cervantes & López,  2013); los agentes de cambio pueden tener que superar la resistencia de otros miembros de su organización y fomentarles a adoptar nuevas prácticas (Kanter, 1983); además, se requieren agentes de cambio para distanciarse de sus instituciones existentes y persuadir a otros miembros de la organización a adoptar prácticas que no sólo son nuevos , sino también romper con las normas de su entorno institucional (Battilana , Leca & Boxenbaum , 2009). Entonces, para mejorar el clima de las organizaciones, es necesario tener jefaturas involucradas, que sean agentes de cambio, y que además promuevan el desarrollo de sus propias habilidades y competencias, así como en el desarrollo de sus colaboradores. Las organizaciones de hoy necesitan agentes de cambio que motiven de forma trascendente y construyan en sus equipos de trabajo una identidad social, fundamental para la cohesión de la organización, de igual manera, se requiere que generen un ambiente propicio que fomente un clima de amistad, lealtad, confianza y trabajo en equipo.
En conclusión, La motivación trascendente de las jefaturas, proporcionan un ambiente adecuado de confianza, empatía, identidad social y un alto grado de satisfacción en los colaboradores, etc., todos estos factores permiten crear un microclima positivo, luego, es importante que el Jefe, se convierta en agente de cambio, cuyo propósito será promover que otras áreas/gerencias puedan adoptar los factores que promovieron un microclima positivo y que finalmente, la mejora en la motivación de las personas, mejore significativamente el clima laboral la productividad y la rentabilidad de la organización.
Referencias
Barvo, J. (1996). Gestión y motivación del personal (p. 133). Madrid, España: Diaz de Santos.
Battilana, J., Leca, B., & Boxenbaum, E. (2009). How actors change institutions: Towards a theory of institutional entrepreneurship. In J. P. Walsh & A. P. Brief (pp.65–107). Vol. 3. Essex, U.K.: Routledge.
Carballé, R. (2015). Estrategia para elevar la motivación laboral; factor imprescindible para mejorar nuestra productividad. Infociencia, 19(4), 1-12.
Gan, F., & Triginé, J. (2012): Clima Laboral (p. 276). Madrid, España: Diaz de Santos.
Herrera, J. (2016). (2016, 30 de junio) Los microclimas laborales. Gestión. Recuperado de http://blogs.gestion.pe/humorsa/2016/06/los-microclimas-laborales.html
Herzberg, F. (1959):  The motivation to work (2th ed.). New York, NY: Wiley
Kanter, R. (1983). The change masters: Corporate entrepreneurs at work. New York, NY: Simon & Schuster.
Martinez, M. (2003): La Gestión Empresarial - Equilibrando objetivos y valores (p. 53). Madrid, España: Diaz de Santos.
Robbins, S., & Judge, T. (2013): Comportamiento Organizacional (p. 205). México, D. F., México: Pearson.
Sánchez, J., Rendón, R., Cervantes, F., & López, Q. (2013). El agente de cambio en la adopción de innovaciones en agroempresas ovinas. Revista Mexicana De Ciencias Pecuarias, 4(3), 305-318.


viernes, 10 de marzo de 2017

El miedo al fracaso, una oportunidad para lograr el éxito.

¿Quién no tuvo alguna vez miedo a fracasar en su centro de labores? Definitivamente la gran mayoría ha de haber tenido por lo menos una ocasión en la que se sintió así, y es que el conjunto de sentimientos generados en el empleado a causa de este miedo, pone en riesgo notable su desempeño, el desempeño del equipo para el que trabaja y por último puede llegar a desequilibrar a la organización si no es bien conducido y orientado por las jefaturas directas.
El presente ensayo propone que el miedo al fracaso en los empleados puede afectar considerablemente en los factores de comportamientos individuales, grupales y de organización, y que a pesar ello, se puede tener una gran oportunidad para revertir y potenciar estos factores a fin de lograr empleados exitosos.
Para esto primero se explicará el concepto del miedo y del miedo al fracaso, luego se analizará cómo estos afectan cada uno de los factores individuales, grupales y organizacionales basado en el libro Comportamiento Organizacional de Robbins y Judge (2013) los componentes individuales a analizar son: (i) las actitudes y la satisfacción laboral; (ii) las emociones y los estados de ánimo; (iii) la personalidad y los valores (iv) la percepción y la toma de decisiones individual; (v)la motivación. Del mismo modo se evaluará como se ven afectados algunos factores de grupo, los cuales son: (i) El trabajo en equipo; (ii)la comunicación; (iii) el liderazgo. Seguidamente, se evaluará dos factores organizacionales los que son: (i) La cultura organizacional; (ii) El cambio organizacional. Posterior a analizar cada uno de los factores, se explicará cómo las afecciones generadas en los empleados por el miedo al fracaso deben ser abordados por el empleador y sus jefes directos para encausarlos en actitudes positivas que fomenten la innovación, la tolerancia al riesgo, el cumplimiento de los objetivos y finalmente en oportunidades de logro y éxito en el empleado.
Pero, ¿Qué es realmente el miedo? Según Lamote de Grignon (2017, p. 159), “el miedo es el sentimiento que ha regulado y sigue regulando el comportamiento del hombre al incidir de un modo contundente en los mecanismos sociogenéticos y homeostáticos que contribuyen a su estabilidad.”. Así mismo, el miedo es un sentimiento generalmente desagradable, resultado del rechazo al riesgo o la amenaza, no se puede separar de la sociedad, ya que es la base de su sistema de normas, castigando o premiando los comportamientos como por ejemplo lo que se muestra en el código penal. Se puede conceptualizar al miedo desde dos puntos de vista. Desde el punto de vista biológico, el miedo es un factor esencial que ha permitido al individuo responder de forma contundente ante eventos que afecten su supervivencia, y desde el punto de vista psicológico, social y cultura el miedo está inmerso en la persona y en la organización, se puede aprender a tener miedo o a no tener miedo a elementos o situaciones los cuales se piensa que puede ser afectado, ciertamente esto está relacionado muy cercanamente con ciertos aspectos de la cultura. (Loo, 2007, p. 10).  Adicionalmente, Bedoya y Garcia (2016) afirmaron que “el miedo afecta tanto al trabajador como a la organización, empezando por el trabajador, quien experimenta esta emoción y ello genera reacciones psicológicas, fisiológicas y conductuales, las cuales condicionan su desempeño y su modo de relacionarse en la organización”.  En síntesis, para nuestro caso, se puede indicar que el miedo es un sentimiento que afecta el comportamiento ante un elemento o situación que aparentemente ponga en riesgo o amenace la integridad individual u organizacional y está vinculado muy estrechamente con ciertos elementos de la cultura.
Después de lo descrito líneas arriba, se puede afirmar que el miedo al fracaso, es el conjunto de comportamientos positivos o negativos que realiza el individuo como consecuencia de percibir el fracaso como un riesgo que vulnera negativamente su estabilidad individual o su estabilidad dentro de las organizaciones.  La principal consecuencia del miedo al fracaso, es que detiene los esfuerzos por salir adelante, la inacción que genera el miedo al fracaso en los empleados moldea en ellos actitudes de diversas formas como parálisis, indecisión, falta de propósito. Luego, ante la inacción y el miedo al fracaso la persona termina con sentimientos de autocompasión, excusas, perdida de enfoque y desesperanza. (Maxwell, 2000). El cerebro se ve profundamente influenciado por los prejuicios y miedos a la hora de enfrentar un problema, y probablemente, antes de llegar a fracasar previamente ya se había llegado a la conclusión de que el problema supera su potencial, lo cual inevitablemente trae como resultado el fracaso, y somete a la persona en la excusa de que se sabía que era demasiado para él (Warner, 2004). Entonces, ¿cómo se puede explicar estos miedos previos que se siente al creer que el problema supera nuestro potencial? Para esto, se tomará tres aspectos usados en la actualidad que explican la resistencia al cambio para explicar de qué manera se ve desbordado por el problema, lo cual lleva al fracaso. El primero es no saber, es el miedo por pensar que el problema supera completamente nuestro conocimiento, el segundo es no poder, que es el miedo que se siente al pensar que no se tiene influencia en nuestro ambiente por lo que se generan limitaciones a la hora de solucionar el problema y por último es no querer, sentir miedo porque el problema desborde nuestro límite de perseverancia, lo cual implica falta de esfuerzo y voluntad (Martinez, 1993, p. 136).
Entonces, ¿cómo afecta el miedo al fracaso en los factores individuales del comportamiento organizacional? Se comenzará revisando el factor de las actitudes y la satisfacción laboral, según Robbins y Judge (2013, p. 70), “las actitudes tienen tres elementos, cognición, afecto y comportamiento”, tomaremos como referencia las reacciones del miedo en el ser humano del trabajo de Bedoya y Garcia (2016, p. 63) para relacionarlo con los tres elementos mencionados. En el aspecto cognitivo el miedo al fracaso está representado por anticipaciones subjetivas, creencias erróneas negativas e irracionales, se pierde la confianza por ejemplo pueden representarse con afirmaciones como: no tendré éxito,  definitivamente no lo lograré o esto sobrepasa mi potencial, en el aspecto afectivo los componentes que desencadenan el miedo al fracaso son: sentimiento de fracaso, ansiedad, parálisis, indecisión y otros respecto al aspecto del comportamiento, el miedo al fracaso puede traer consigo acciones como aislamiento, irritabilidad, movimientos descontrolados, urgencia de escapar y otros. Respecto a la satisfacción laboral, según el estudio mencionado en el libro de Robbins y Judge (2013, p. 79) el principal factor que desencadena la insatisfacción laboral es el estrés laboral. Así mismo, según (Fernandez, 2010, pp. 104, 190), entre las causas que generan estrés laboral están, la cultura organizativa, el ritmo de trabajo, el programa de trabajo, la incertidumbre, entre otros, el miedo al fracaso es una señal de alarma que puede desencadenar en la adicción al trabajo generando un programa inadecuado de trabajo y un ritmo desmedido, además, este miedo puede verse incrementado cuando en la cultura organizativa, existen bajos niveles de comunicación y apoyo en el desarrollo de las personas y la solución de problemas. En conclusión, el miedo al trabajo puede generar estrés laboral el cual trae como consecuencia la insatisfacción laboral en las organizaciones.
Ahora se evaluará las emociones y el estado de ánimo, basado en los conceptos tratados anteriormente. Según Robbins y Judge (2013, p. 99), “las emociones, son sentimientos intensos dirigidos hacia alguien o algo”, como ya se ha mencionado en el componente afectivo de las actitudes, el miedo al fracaso genera sentimientos de fracaso, ansiedad, parálisis e indecisión, principalmente dirigido hacia la misma persona, o hacia las tareas o actividades que se tienen que realizar. Esto trae como consecuencia estados de ánimo negativos como estrés, enfado, nervios y tensión,
Así mismo, respecto a la personalidad y los valores, un grupo de estudio citado por Garcia y Martinez (1986, p. 29) indicó que el éxito o fracaso puede moldear características y actitudes personales, los cuales se retroalimentan para seguir incidiendo sobre el rendimiento, es así que los sentimientos generados por el miedo al fracaso pueden incidir negativamente en el modelamiento tanto de las características y actitudes de la personalidad como en los valores instrumentales del individuo.
Respecto a la percepción y la toma de decisiones, como anteriormente se mencionó, ante el miedo al fracaso la percepción se ve distorsionada, por anticipaciones subjetivas, creencias erróneas negativas e irracionales. Y respecto a la toma de decisiones se dijo que:
“La toma de decisiones en las organizaciones está mediada por el tipo de información y de conocimiento de que se dispone. Sin embargo, el miedo puede afectar la generación de la información necesaria para la toma de decisiones, así como incapacitar a quienes toman las decisiones por la concentración del cerebro ante el peligro”. (Bedoya & Garcia, 2016, p. 67)
En este caso, el miedo al fracaso puede causar el sesgo por aversión al riesgo en el proceso de toma de decisiones.
Como último factor individual del comportamiento se hablará de la motivación, según la teoría de las necesidades una de ellas es la necesidad del logro, según Jericó (2006, pp. 53-60) el miedo emerge cuando es puesto en riesgo o se ven afectadas las motivaciones, el miedo al fracaso surge cuando la necesidad de logro se ve amenazada, sin embargo, sólo los que toman riesgos y se equivocan varias veces en el intento, pueden lograr grandes objetivos.
A continuación, se evaluará cada factor de grupo del comportamiento organizacional en relación al miedo al fracaso. Respecto al trabajo en equipo, Según Robbins y Judge (2013, p. 313), tener el recurso adecuado en el equipo de trabajo, es un factor que puede determinar el éxito del equipo, además la personalidad de los miembros es una variable importante asociada con la forma de asignar el personal en los equipos, entonces se puede decir que, una personalidad trastocada por el miedo al fracaso, limitará la asignación correcta del personal en el equipo, y ciertamente un recursos que ya pertenece a un equipo de trabajo puede ver afectado su desempeño y poner en riesgo el éxito del equipo. Así mismo la comunicación también se ve afectada, en la publicación de Bedoya y Garcia (2016, p. 65), interpreta a Kish-Gephart indicando que “el silencio de los trabajadores generado por el miedo tiene implicaciones que se extienden a otros comportamientos y resultados organizacionales, como en la comunicación entre los compañeros de trabajo, en las relaciones con los equipos de trabajo…” Como se puede apreciar, el miedo al fracaso, puede establecer barreras que no permitan que la comunicación fluya de manera eficaz. Del liderazgo se puede decir que, según Fernandez (2010, p. 53), “un líder tóxico es aquel que quiere conseguir beneficios rápidos a costa del desgaste y la destrucción del empleado. Sin duda el miedo al fracaso y la aversión al riesgo les condicionan.”, el miedo al fracaso puede afectar negativamente los comportamientos de los líderes induciéndolos a tomar malas decisiones que puedan comprometer el trabajo del equipo.
Cuando se definió el miedo se mencionó que este se encontraba arraigado a la cultura, según Suarez (1997, p. 72), “el miedo influye negativamente en la cultura y en el ambiente de la organización. Corroe la alegría y el placer por el trabajo, limita la comunicación y ahoga la innovación.”, Además según Robbins y Judge (2013, p. 512), uno de las características fundamentales que captan la esencia de la cultura, es la innovación y toma de riesgos. Entonces una empresa en el que no se tiene tolerancia a correr riesgos y además se castiga severamente el fracaso, el miedo termina deteriorando esta tendencia a la innovación. Y cuando se habla de innovación, no se puede dejar de hablar del cambio, la innovación en las empresas trae consigo procesos de cambio los cuales deben ser abordados con total diligencia y madurez para que este se de forma adecuada, según Robbins y Judge (2013, p. 579), Existen varias fuerzas que motivan el cambio en la organización, ellas pueden generar incertidumbre, el incremento de errores, conflictos de interés, y otros, los que finalmente desencadenen en el miedo a fracasar como empleado en el proceso de cambio.
Luego de haber revisado como el miedo al fracaso afecta a los factores que influyen en el comportamiento organizacional, se puede concluir que es importante tomar medidas preventivas que faciliten canalizar las afecciones de los factores individuales hacia actitudes positivas que mejoren las actitudes, los estados de ánimo y la percepción del empleado. Es importante que el empleado tenga una comunicación más cercana con su jefe, para que pueda transmitir con claridad sus dificultades y finalmente pueda ser ayudado. Así mismo, el jefe directo deberá participar constantemente facilitando, los conocimientos, herramientas, información y recursos necesarios, así como limpiando los obstáculos que puedan surgir para el adecuado cumplimiento de las funciones de sus subordinados. Respecto a los factores grupales, es importante establecer en la empresa canales de comunicación abiertos que puedan facilitar el acercamiento jefe-empleado y asegurar un feedback constante que permita mejorar el desarrollo de los empleados. Por último, es importante que el empleador pueda establecer en la cultura de la empresa tres características fundamentales para erradicar el miedo al fracaso, el primero es la transparencia y comunicación, esto implica que se debe llevar una comunicación asertiva abriendo diferentes canales de comunicación que lleven la información importante en el momento oportuno, el segundo es el aprendizaje del pasado, el cual permitirá tener tolerancia al fracaso, estableciendo los mecanismos y controles que no permitan cometer los mismos fracasos en futuras oportunidades y por último, el pensamiento divergente, esto significa promover la innovación, esto motivará a los empleados a tomar riesgos, equivocarse y aprender de ellos para finalmente ayudarlos a mejorar como personas y como profesionales, así mismo una cultura que promueve el pensamiento disruptivo en las compañías les da la oportunidad a ellas de lograr encontrar elementos que puedan significar una ventaja competitiva frente a la competencia.
Como se ha podido apreciar, se ha definido el miedo al fracaso y se ha identificado claramente que el miedo al fracaso, afecta a cada uno de los factores del comportamiento organizacional, así mismo, a pesar de que estos comportamientos puedan ser vulnerados, existe la oportunidad de revertir el miedo al fracaso y facilitar a los empleados la búsqueda de oportunidades que la lleven al éxito, principalmente estableciendo una cultura de transparencia y comunicación, aprendizaje del pasado y pensamiento divergente.




Referencias

Lamote de Grignon, C. (2017). Antropología neurofilosófica: un estudio radical de la conducta humana desde los automatismos neonatales al pensar reflexivo del adulto (p. 159). Barcelona, España: Editorial Reverté, S. A.
Loo, E. A. (2007). La paradoja del miedo: Transparencia o amoralidad. Recuperado de https://books.google.com.pe/books?id=cRfhAAAAQBAJ&pg=PA10&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwiEwMaw7NXRAhWJ5CYKHR0xDKkQ6AEIPTAF#v=onepage&q&f=false
Bedoya, C., & García, M. (2016). Artículo: Efectos del miedo en los trabajadores y la organización. Estudios Gerenciales, 3260-70. doi:10.1016/j.estger.2015.10.002
Maxwell, J. C. (2000). El lado positivo del fracaso Miami, FL: Editorial Caribe.
Warner, J. (2004). Creatividad e Innovación. Perfiles de competencias (p. 153). Madrid, España: Editorial Centro de Estudios Ramón Aceres.
Martinez, M. (1993). Metodología aplicada a la investigación en psicología (1st ed., p. 136). Madrid, España: Editorial Complutense.
Robbins, S. & Judge, T. (2013). Comportamiento Organizacional (15th ed., pp. 70, 79, 313, 512, 579). México D.F., México: Pearson.
Fernandez, R. (2010). La productividad y el riesgo psicosocial o derivado de la organización del trabajo (pp. 53, 104, 190). San Vicente, España: Editorial Club Universitario.
García, A. & Martinez, M. (1986). El fracaso escolar en la Región de Murcia (p. 29). Murcia, España: Editora Regional de Murcia.
Jericó, P. (2006). No Miedo: En la empresa y en la vida (pp. 53-60). Barcelona, España: Alienta Editorial.
Suarez, G. (1997). Tres expertos en calidad. El miedo en la organización (p. 72). Asturias, España: Asturias Bussines School.



Realizar el Análisis Qué pasa si en los Modelos Determinísticos Permite Mejorar la Toma de Decisión.

¿Confiaría su negocio, inversión o proyecto en el resultado obtenido como consecuencia de correr un modelo matemático?, lo más probable que en primera instancia lo dudaría, sin embargo, desde la segunda guerra mundial, las grandes potencias le han confiado la vida de sus soldados y el resultado de sus operaciones militares a los modelos matemáticos, en aquellos tiempos los recursos escasos y la necesidad de optimizar el resultado de las maniobras militares convocó a un gran número de científicos para que encuentren una solución a estos problemas, es aquí donde se gestan los primeros modelos matemáticos. Luego de la guerra, y viendo el éxito que representaron estos modelos matemáticos, se dieron cuenta que estos podían utilizarse en un campo diferente al de la guerra, ya por estos años el crecimiento industrial trajo consigo el aumento en la complejidad de los procesos y de las organizaciones que lo soportaban, y así, estos modelos matemáticos consolidaron su posicionamiento como herramientas poderosas para la toma de mejores decisiones (Hiller, 2015). Pero, ¿qué necesitan realmente los modelos matemáticos determinísticos para incrementar su confiabilidad y mejorar la toma de decisiones?
El presente ensayo busca poner en evidencia que un análisis de qué pasa si en los modelos determinísticos, puede ayudar a entender mejor el modelo, de esta manera lograr generar mayor confianza, y finalmente tomar una mejor decisión. Para esto se comenzará hablando de los principales factores que motivaron el desarrollo de los modelos matemáticos, seguidamente se tratará los tipos de modelos, dentro del cual, se pondrá énfasis en el modelo determinístico, luego se revisará las principales características de los modelos determinísticos y la importancia de los parámetros en el desarrollo de la solución de los problemas y en el resultado óptimo. Seguidamente se profundizará hablando de los beneficios que trae realizar un análisis qué pasa si, para finalizar analizando dos trabajos que hará reflexionar sobre la importancia de utilizar el análisis qué pasa si y cómo su uso ha mejorado la toma de decisiones.
Son dos los factores que tuvieron gran importancia en el desarrollo de estos modelos matemáticos. El primero fue el gran interés que motivó a los científicos, que habían participado en la guerra, para seguir con las investigaciones, lo cual trajo avances importantes en el desarrollo de muchas herramientas que ya existían en la década de los cincuenta, como la programación lineal, programación dinámica, teoría de colas, teoría de inventarios. El segundo factor fue el avance de la computación lo cual permitió resolver de manera más eficiente problemas complejos, que realizándolos de forma manual serían casi imposibles de resolver, así el constante avance en la computación ha traído consigo el desarrollo de aplicativos sencillos que están al alcance de todos (Hillier, 2015, pp. 32-33). Sin embargo, para la elaboración de cualquier modelo matemático aún se tiene un factor crítico que puede determinar el éxito o el fracaso del modelo, y este es el factor humano, a pesar que las herramientas están disponibles y listas para utilizarse, es el criterio y la interpretación de la realidad del investigador el punto de quiebre en la resolución de problemas matemáticos, de aquí se desprende la importancia que el investigador conozca el comportamiento del modelo a profundidad y se asegure que este refleje en lo que se pueda a la realidad.
Según Anderson et al. (2015), “Herbert A. Simon, ganador del Premio Novel de economía y experto en la toma de decisiones, afirmó que un modelo matemático no tiene que ser exacto; sólo tienen que ser lo bastante aproximado para proporcionar mejores resultados de los que pueden obtenerse mediante el sentido común” (p. 8). Del mismo modo Hillier (2018) indicó que “En las aplicaciones reales, muchas de las cifras del modelo pueden ser sólo estimaciones aproximadas” (p. 162). Claramente se puede deducir que los modelos matemáticos no pueden llegar a ser exactos, mucho menos representar la realidad tal cual es, sin embargo, lo que sí va a proporcionar la construcción de un buen modelo, es de información que servirá para la toma de decisiones.
Los modelos matemáticos se dividen en dos, los modelos determinísticos y los modelos estocásticos o probabilísticos. Los modelos estocásticos o probabilísticos tienen un parámetro, que es un factor o entrada del entorno del tomador de decisiones, que es incontrolable y además es incierto, como por ejemplo la demanda de un determinado producto. En este tipo de modelos los resultados óptimos varían de acuerdo a como van cambiando los parámetros incontrolables. De otro lado, los modelos determinísticos incluyen parámetros que pueden ser controlables e incontrolables, de los cuales los parámetros incontrolables para este tipo de modelos tienen que ser conocidos y no variar, por lo que el resultado de aplicar al modelo los mismos parámetros, será inevitablemente un mismo resultado (Anderson, Sweeney, Williams, Camm, & Martin, 2008, p. 9). El principal reto en los modelos determinísticos, es estudiar adecuadamente los parámetros que son controlables, con la finalidad de realizar estimaciones adecuadas que permitan generar un modelo robusto.
Por ejemplo, Hillier (2008) sugiere que uno de los principales parámetros de los modelos determinísticos son los recursos, los cuales determinan las restricciones de los modelos y de ellos se debe recolectar tres tipos de datos: (a) la cantidad de recurso disponible, (b) la cantidad de recurso requerida, y (c) la contribución por unidad de recurso. Las estimaciones de estos tres tipos de datos tienen que ser lo más adecuados posibles a la realidad, esto permitirá construir modelos que puedan orientar adecuadamente las decisiones gerenciales (Hillier, 2008, p. 83).
Además, Hillier (2008) dijo que “Se requiere investigar y consultar mucho para obtener oportunamente las mejores estimaciones disponibles. Este paso es crítico. Se necesitan estimaciones bien fundamentadas para obtener un modelo válido de programación lineal que oriente las decisiones de la administración” (p. 83), de aquí se puede deducir la importancia de los parámetros que se ingresa al modelo y como estas pueden afectar en el resultado óptimo que se quiere obtener, es por esta razón principalmente que es necesario realizar un análisis qué pasa si.
Según Hiller (2015), “Una solución óptima para el modelo original puede estar muy alejada del ideal en el caso del problema real, de manera que es necesario hacer un análisis adicional” (p. 48), lo que sugiere el autor es tomar en consideración que muchas de las veces los problemas reales no pueden ser colocados dentro de un modelo determinístico y arrojar una solución única, y que, además, ésta sea la solución óptima. El autor indicó en su trabajo que es necesario el análisis posóptimo que es el que se lleva a cabo luego de encontrar la solución óptima en el modelo, y además que este análisis constituye una parte fundamental en la mayoría de casos. El análisis posóptimo, no es otra cosa que el análisis qué pasa si. Sólo el hecho de que el modelo no pueda representar la realidad en un 100% implica que se tenga que realizar este tipo de análisis.
Otro motivo por el que se debe realizar el análisis qué pasa si viene a ser explicado en las siguientes líneas. Primeramente, si una o varias de las estimaciones de los parámetros es inexacta, se deberá evaluar si la solución óptima se mantiene para un rango de valores de los parámetros dentro del modelo, si el resultado óptimo no varía, entonces las decisiones que se tomen sobre este modelo, serán satisfechas en gran medida. Sin embargo, si ante una pequeña variación en la cantidad requerida de algún parámetro cambia la solución óptima, se tendrá que realizar un análisis qué pasa si (Hillier, 2008, pp. 162-163). Es necesario prestar atención a los parámetros sensibles y de ser necesario, volver a revisar la fuente de las estimaciones para estos parámetros.
Según Hillier (2008), el análisis qué pasa si, también llamado análisis de sensibilidad, nos brinda tres principales beneficios.
Primero, nos permite determinar que parámetro es sensible, quiere decir que variaciones mínimas en éste hará variar el resultado óptimo. Entonces cuánto más sensibles son los parámetros, más atención se debe tomar a las estimaciones realizadas, para evitar caer en una solución óptima equivocada. Pero se debe ser consciente que en la actualidad las necesidades de los clientes internos y externos son muy dinámicas, siendo así, el planteamiento que se modela y se aplica en un periodo determinado, puede que no tenga las mismas condiciones en el siguiente periodo, por lo que es importante ser ágil a la hora de volver a resolver el problema, si se tuviera un modelo sencillo, uno o dos variables, no se tendría inconvenientes de volver a realizar el modelo, sin embargo si se tuviera modelos complejos con más de cien parámetros, no sería práctico volverlo a resolver, y es aquí donde surge el segundo beneficio de realizar un análisis de qué pasa si.
Segundo, nos permite prever si un cambio en un parámetro afecta la solución óptima sin necesidad de volver a resolver el problema. Es así que, se considera importante realizar un análisis de sensibilidad de las variables más significativas, principalmente en modelos que serán constantemente reutilizados y mejorados, ya que, si se requiere, ayudará a tomar decisiones mucho más ágiles.
Tercero, permite cuestionar las restricciones con el afán de lograr un mejor resultado óptimo (Hillier, 2008, pp. 162-163). Imagine que existe en su empresa un proyecto de inversión que tiene un determinado presupuesto de acuerdo a las políticas de la empresa, y este presupuesto es una restricción en el cálculo para maximizar los ingresos por ventas del proyecto, mediante el análisis qué pasa si, se puede evaluar como es el comportamiento del resultado óptimo si se aumenta, disminuye o se elimina la restricción en cuestión. Así pues, si aumentar el presupuesto implica obtener un mayor ingreso, se podría plantear a los directivos de dicho proyecto, la posibilidad de cambiar las políticas en favor de la empresa.
En conclusión, de aquí se desprende que es importante revisar y cuestionar los parámetros que ingresan al modelo. Realizar un análisis qué pasa si permitirá, en resumen: Identificar variables sensibles, resolver de manera rápida cambios en los parámetros del modelo, así como preguntarnos si los lados derechos de las restricciones pueden ser revisados y modificados con el fin de optimizar el resultado deseado del modelo. Además, se puede deducir que realizar un análisis qué pasa si sobre los parámetros, permitirá reducir el riesgo de tomar una mala decisión, así como identificar debilidades del modelo que permita sugerir mejoras, y finalmente el modelo no estará sujeto sólo a una solución viable, sino, que puede presentar varias soluciones posibles.
Además, se podría creer que el final de la solución se logra luego de realizar un análisis de sensibilidad de los parámetros, sin embargo, esto no es así. Los valores finales de los parámetros sólo se pueden tener con certeza incluso luego de implementar el modelo en la realidad, ya que a pesar de los esfuerzos que se realicen por definir los parámetros adecuados, al final, el resultado óptimo obtenido no necesariamente será el mejor. Las consecuencias positivas o negativas de haber usado el modelo, están relacionadas de cierta manera a las restricciones, que pueden ser suaves o duras (Hiller, 2015, pp. 272-273), por lo que es necesario saber distinguir unas de otras, según Del Carpio (2012) las restricciones duras son aquellas que son absolutamente inviolables, y las restricciones blandas son aquellas que son más elásticas, son más frecuentes en la realidad de lo que puede parecer a primera vista, es por esta razón que durante la elaboración del modelos matemáticos determinísticos hay poner especial atención a los tipos de restricciones, así como los parámetros asociados a cada una de ellas.
Como ya se ha visto es demasiado complicado colocar la realidad en un modelo matemático, así pues, la conclusión de un trabajo realizado por Zozaya, A. R. (2010) indicó “es difícil que los métodos cuantitativos, por más avanzados que sean, logren recoger a plenitud la interacción gobierno-sistema productivo”, sin embargo, se puede utilizar el análisis qué pasa si en los modelos más complejos, lo que permitirá explicar mejor el modelo, y lograr el resultado esperado.
El trabajo de Amariles y Soto-Mejía trata sobre las inconformidades que ha generado el modelo matemático actual que utiliza el Sistema Universitario Estatal (SUE) colombiano para evaluar las universidades públicas “rankeandolas” según su desempeño, y debido a esto propone utilizar el enfoque de análisis de sensibilidad para medir la sensibilidad de los resultados del modelo basado en el análisis envolvente de datos. (Amariles & Soto-Mejía, 2015, p. 54) 
Además, en el trabajo de Amariles y Soto-Mejía (2015) se indicó que:
En el contexto del modelo SUE, la medición de las variables es un asunto determinístico, lo cual no debe confundirse con un reporte de información no confiable. La sensibilidad que se evalúa en el contexto del SUE está relacionada, no con la incertidumbre en la información suministrada, sino con el impacto que la variación de un valor(es) pueda tener en la eficiencia de la universidad evaluada o medir hasta qué punto ella tolera cambios en la información sin perder su eficiencia. (p. 56)
Así pues, el trabajo concluye aseverando la importancia del análisis de sensibilidad con lo que se logró calcular rangos de estabilidad de las universidades eficientes del sistema, además que surgen preguntas adicionales sobre otros parámetros del modelo que a futuro permitirá entender mejor la realidad. Como se puede apreciar, la importancia del análisis de sensibilidad en los modelos determinísticos es evidente, nos ayuda a entender mejor el modelo planteado y a tomar mejores decisiones.
 En otro trabajo realizado por Ojeda (2016), se busca determinar la sensibilidad de los parámetros en un modelo de Hidrólisis del Isocianato de Metilo, el cuál es un componente altamente inestable y exotérmico, con el fin de predecir su estabilidad térmica y establecer las condiciones límite en las que se puede operar, así pues, luego de culminado el estudio, se logró determinar la inestabilidad térmica del contenedor, y se determinaron regiones del sistema que estaban fuera de los límites de control, lo cual dio como resultado recomendaciones para mitigar el peligro en dichas regiones, y evitar futuros accidentes en la manipulación de estos compuestos.
Se puede ver entonces, que aplicar un análisis de sensibilidad a los modelos matemáticos determinísticos permiten reducir los riesgos y tentar a tener una explicación más cercana a la realidad.
En conclusión, como se ha podido ver a lo largo del ensayo, se habló del desarrollo de los modelos matemáticos, así como los tipos de modelos, con énfasis en el modelo determinístico, luego se revisó las características de estos y la importancia de los parámetros en el desarrollo de la solución de los problemas y en el resultado óptimo. Se profundizó sobre los beneficios que trae realizar un análisis qué pasa si, y finalmente se revisó dos casos en los que el análisis de qué pasa si o análisis de sensibilidad fueron fundamentales para lograr un resultado que agregó valor a cada una de estas investigaciones. Así pues, vale la pena decir que existen motivos suficientes que evidencian que un análisis de qué pasa si en los modelos determinísticos, puede lograr generar mayor confianza en el modelo, y de esta manera tomar una mejor decisión.
Referencias
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